Gaining Edge咨询顾问呼吁协会与会议局建立基于使命的战略伙伴关系

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作者：Steen Jakobsen + Thomas Reiser

协会和目的地都面临着日益增长的压力，需要产生影响力。两者都无法独自做到这一点，且都迫切需要改变合作方式。每个会议局都能描述其航空运力、签证流程、酒店库存和场馆容量。但很少有人理解协会在选择目的地时最看重什么：其使命和战略、希望触达的受众以及更广泛利益相关者的需求。更少有人利用投标来展示该目的地将如何推进这些目标并充当值得信赖的合作伙伴。

在这两位行动呼吁的作者之间，我们曾领导过协会、运营过大会、担任过会议局负责人，现在则为目的地和协会提供战略咨询。坐在谈判桌的两边后，我们不断得出相同的结论。协会与目的地的合作方式未能跟上更广泛的商务活动生态系统为保持相关性和成功所需的步伐。我们的行业在交易层面（标准问题进，标准答案出）变得高效，也许也过于舒适了。但在当今挑战所要求的伙伴关系层面上——即建立在相互理解目标和压力基础上的关系——效率要低得多。只有共同努力，双方才能成功 – 缩小彼此之间的差距是一项共同责任，并且正迅速成为双方的必要之举。

背景：处于压力下的协会和目的地 运营国际协会及其会议从未像现在这样复杂。地缘政治和不断变化的法规使得跨境运营和凝聚全球社区变得更加困难。成本上升，传统收入来源萎缩，会员、赞助商和其他利益相关者期望获得更多价值。人们现在转向人工智能以获取即时答案，而在过去，协会是首选资源。

技术开辟了全年吸引会员和接触新受众的新途径，同时也提高了线下会议必须交付成果的标准。所有这些都使得治理方面的敏捷性 – 即在经受更严格审查的同时快速决策和调整方向的能力 – 变得至关重要，尽管这传统上并非协会文化的一部分。

这些压力正在改变协会对其大会以及举办地目的地的需求。大会已成为一种战略资产，必须创造收入、打造体验并带来可见且持久的影响。五年前赢得投标的因素可能不再是董事会今天所需要的。

与此同时，目的地也面临着证明公共资金合理性并展示超出客房夜数回报的压力。没有哪个目的地能通过更好的宣传册来应对这些挑战。这需要真正的伙伴关系，在这种关系中，协会和目的地互相帮助以实现各自的目标。

提升水平：对于协会和目的地而言 场馆容量、可达性和成本只是入场费；每一个入围的目的地都已满足这些条件。关于成本、要求和指定供应商的透明度是被期待的，通常也会提供。

这些要素仍然重要，但很少能单独决定结果。如今许多协会基于战略考量选择大会目的地。然而，这些考量往往未出现在招标书（RFP）中，或者过于模糊，致使目的地无法做出针对性回应。

目的地的机会在于理解那些即便未被明说的考量，并展示其如何提供支持。这可能意味着激活新市场或社群、解决特定区域未被满足的需求、创造差异化体验，或是实现政治或地缘政治目标。

了解协会的运作环境有助于目的地更有力地论证为何会议应在此举办。但目的地不应被迫猜测，协会同样负有同等责任。

招标书（RFP）：从采购工具到战略简报 太多协会仍将招标书简化为客房数、平方米数和日期。如果目的地收到的仅是这些信息，那么协会也只能期待标准化的答复。一份阐明大会必须达成的目标以及理事会将如何评判成功与否的招标书，会引来不同的回应。它还应开启对话——例如通过简报电话，并明确区分必备条件与加分项。

转变必须由此开始，理想情况下应由协会自身发起。招标书是协会自己的工具，也是其希望建立何种关系的最清晰信号。这正是世界专业会议组织者联盟（WPCOA）与国际大会及会议协会（ICCA）于2026年2月联合发布的白皮书《重塑国际协会会议的招标流程》的前提。该报告指出，许多招标书传达了愿景，却未定义优先级、权重或可行性，导致目的地不得不自行解读真正重要的内容。其核心信息是，招标流程必须从采购工具演变为旨在建立使命一致、影响驱动型伙伴关系的战略框架。

更清晰的招标书能让协会获得更具针对性的回复和更好的决策，也让目的地能在真正创造价值的地方更高效地投标。这使得该文件成为真正的治理与战略议题。

更清晰的招标书还有助于理事会和员工避免仅比较最容易量化的指标，如价格、容量、补贴和成本，转而关注哪个目的地最能支持组织的广泛影响力。最便宜的选项未必能提供最佳价值，无论是在战略上还是财务上。归根结底，协会是在决定将最具可见度的活动——往往是其主要收入来源——托付给谁信任，以及与谁并肩合作。

从推销话术到伙伴关系：“商会模式”问题 Gaining Edge创始人兼主席Gary Grimmer为阻碍许多旅游局发展的现象起了个名字：“商会模式”。在这种模式下，旅游局主要代表资助它的本地解决方案合作伙伴，且常以其为这些伙伴带来的间夜数作为考核标准。服务本地合作伙伴并无不妥，但协会很快就能明白旅游局首先维护的是谁的利益。当对话大多围绕城市有什么可卖时，旅游局就成了销售代表。或许有帮助，但绝非盟友。

另一种选择是设立一个既代表协会在目的地开展业务，又服务于当地社区的办事处。这一角色并不轻松。如果做得好，它将聚焦于双赢的结果：推荐最契合的场馆或解决方案合作伙伴，而非资金最多的那一方；坦诚说明局限性；并共同解决问题。这一切都建立在对协会的深入理解之上，以及建立在尊重和信任基础上的真正伙伴关系。

为何办事处仍停留在广播模式 它们面临着现实且日益增长的制约。当地酒店和办事处成员希望获得客房夜数和与会代表人数。政府希望在削减预算的同时立即看到回报。团队规模小，而大多数招标邀请（RFP）奖励的是快速、标准化的回复。因此，许多办事处仍停留在广播模式，发送仅经过轻微定制的提案，内容围绕每个竞争城市都能声称拥有的设施和景点展开。时机加剧了这一问题，在此方面协会也负有责任：它们往往设定较短的截止日期，很少分享办事处定制投标所需的洞察信息，并且极少留出时间进行真正的对话。最有可能成功的办事处，是那些早在招标邀请到来之前就已与协会保持沟通的那些。

办事处可以做什么：从投标工厂到值得信赖的伙伴 缩小差距需要不同的激励机制、思维方式和习惯，而不仅仅是更大的预算。质量将胜过数量。针对那些目的地能够切实推进其目标的协会，提交更少但定位精准的投标，将比“投标工厂”式的做法取得更多成果。

• 做好调研：从协会入手，而非从招标邀请入手 在首次接触前，先了解其战略规划和董事会的优先事项。
• 建立关系并在投标前后及之外持续互动 少谈你的城市为何是一个绝佳的目的地，多谈谈协会所在领域正在发生的事情。
• 保持好奇，倾听并寻求理解 提出开放式问题：是什么让执行董事彻夜难眠？对董事会而言，成功是什么样子的？未来有什么动向？
• 寻求并邀请对话 请求或与关键工作人员安排简报电话会议，并使协会能够轻松地告诉你它的需求。
• 成为思想伙伴 分享想法和你所见过的在其他地方行之有效的经验，并在你的目的地建立有助于协会的联系，即使没有投标在进行中。
• 考虑遗产和影响，而不仅仅是经济影响 将协会的使命和大会有机地联系到当地的大学、医院、行业和政府的优先事项上。
• 将签署的合同视为开始 在策划和执行期间保持参与，坚持事后进行诚实的评估，并保持关系的延续，例如通过客户咨询委员会。
• 衡量客户重视的内容，而不仅仅是赢得的投标 作为一个行业，我们也应重新审视如何衡量会议办事处的绩效。我们应该以提交的投标数量来衡量成功，还是以获得的大会及其为协会和目的地创造的长期价值来衡量？

协会可以做什么：将 RFP 打造为战略工具 协会工作人员应定期与董事会一起审查 RFP，并持续完善该文件、决策标准和流程。让董事会参与其中也有助于达成共识，并使工作人员和董事会对其设定的选择优先事项负责。

伙伴关系是双向的，且不会随着 RFP 结束而终止。要坦诚说明目标、优先事项和限制条件，并在计划演变时及时告知会议局。向未中标者提供诚实反馈，并将选定的目的地视为团队的一部分，而非仅仅是一个需要管理的供应商。

协会还应更敏锐地关注目的地和会议局面临的压力，以及如何更好地回馈合作伙伴关系。随着目的地预算收紧，这种伙伴关系的强度很可能决定目的地能在多大程度上继续支持协会。

更多工作，但更有回报的工作 是的，这需要双方做更多的准备和后续跟进。但这种努力会有回报。团队，尤其是年轻的专业人士，发现作为合作伙伴工作更具满足感和刺激性。一场大会不再仅仅是数百名代表来到城市；它成为为协会和目的地留下持久遗产的机会。以合作伙伴著称的会议局会更早被邀请参与对话，获得更多信任并被首先联系，协会也会告诉同行。这样的会议局不再仅凭设施、价格或目的地吸引力进行竞争。反过来，那些公开简报并将目的地视为合作伙伴的协会，会获得更强的提案以及致力于其成功的目的地合作伙伴。

对双方的行动呼吁 每个会议局都应自问：我们是否关心理解协会的目标，将其与我们目的地如何提供支持相匹配，并重视协会将为我们的目的地带来什么，还是我们只是尽可能多地响应 RFP？起点是你的下一次投标。

协会反过来也应自问：我们在多大程度上了解目的地合作伙伴所面临的挑战？我们简报、接触、评估和选择目的地的方式是否能激发伙伴关系并帮助他们更好地支持我们，还是只能让我们快速得到回应？起点是你的下一份 RFP。

任何一方都无法独自弥合差距，也不应等待对方先行动。协会需要的不仅仅是一份提案，目的地提供的也不能仅仅是一个场地。当双方都这样做时，大会就不再是一笔交易，而是对协会使命及其举办目的地遗产的共同投资——这才是有影响力的伙伴关系。

Steen Jakobsen 是 Gaining Edge 的首席执行官，Thomas Reiser 是该公司的合伙人兼协会顾问。该公司是全球会议局咨询领域的专家，为目的地、会议局、场馆和协会提供战略、运营和增长方面的建议。

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