IMEX发布《Place Leadership and the Business Events Sector》白皮书：商务活动业应成为城市地方领导力体系的战略伙伴

本文是由IMEX于7月份发布的《Place Leadership and the Business Events Sector》白皮书的摘要：

本文主要探讨商务活动业在新周期城市竞争中的战略角色需要从执行者转变为领导者！

PART 01

导语：报告背景

本白皮书由城市战略专家Greg Clark教授（CBE FAcSS）与The Business of Cities机构城市创新与投资负责人Borane Gille联合撰写，由IMEX集团于2026年7月发布。报告的写作背景源于一个明确的判断：全球城市、区域与国家正处于一个"规则改变"的历史节点。新冠疫情加速了此前已在酝酿的结构性变化——混合与远程办公、消费数字化、在线学习、资本跨境流动与生活方式的解绑，使得人才、学生、投资者、游客、居民与消费支出在城市间的争夺达到了近年未有的激烈程度。

在这一背景下,报告提出一个核心命题：商务活动业（business events，即会议、展览、大型企业活动等）长期以来被视为旅游或酒店业的附属产业,依靠"住宿间夜数""代表人均消费"等指标衡量价值,处于城市战略决策的边缘位置。但报告认为,这一定位已经过时,商务活动业正面临一个"或许不会重现的战略窗口"——即从单纯的活动执行者,转型为城市"地方领导力"（place leadership）体系中的战略伙伴。

报告的论证建立在对全球27个目的地案例（阿姆斯特丹、奥克兰、巴塞罗那、柏林、开普敦、哥本哈根、迪拜、哥德堡、新加坡、悉尼、圣保罗、特拉维夫等）的深入研究之上,力图为不同规模、不同治理背景的目的地营销机构（DMO目的地管理组织、CVB会议与旅游局）提供一套可操作的行动路径。

PART 02

提出的核心问题

报告首先追问：为什么商务活动业至今未能充分融入城市治理的核心决策圈?

答案在于一种历史性的结构盲点。过去三十年,地方领导力框架主要由地方政府、商会、经济发展机构、规划部门、大学与主要雇主主导,这些主体聚焦于经济与空间战略、土地利用、产业政策、技能培养与招商引资。

商务活动业则被定义为"旅游或酒店业的子行业",其价值被简化为住宿间夜、代表消费与场馆利用率等交易性指标,而非知识转移、产业集聚加速或投资吸引等战略性贡献。

这并非蓄意排斥,而是制度惰性的结果：地方领导力论坛的组成通常由法定授权、资金结构与历史关系决定，并未自然纳入会展活动组织。其后果是深远的：活动日程无法支撑优先产业发展，招商引资与创新机会被错失，利益相关方网络逐渐弱化,城市在关键项目的投标中败于治理与整合程度更高的竞争对手，政策制定者也未能将会展视为发展工具——最终使商务活动沦为纯粹的交易行为，而非转化性力量。报告强调,忽视商务活动业作用的城市、区域和国家，实际上是在削弱自身的竞争力。

PART 03

大趋势：目的地经济的兴起与地方领导力的必要性

报告识别出重塑全球城市格局的八大宏观趋势（Megatrends）：人口结构转型、经济重构、技术进步、地缘政治变动、气候风险、住房压力、健康需求与文化行为变迁。这些趋势共同催生出一个前所未有的现象——移动人口的空前活跃,包括数字游民、混合办公者、季节性气候移民、模块化学习者与全球流动家庭。这些群体并不符合"居民/游客/工作者"的传统分类框架,导致"访问、工作、学习、投资与定居"的边界日益模糊。

由此,一种新的"目的地经济"（destination economy）逐渐形成,它处于两大力量的交汇点：一是由发现、研究、人才与风险资本驱动的创新经济;二是由互动、体验、文化与叙事驱动的体验经济。商务活动恰恰处于这两种力量的交汇处——全球网络与本地生态在此相遇,行业知识在此交换,新的合作与投资在集中、高价值的"事件"中被孕育,这是其他公民工具难以复制的独特能力。

在此背景下，地方领导力（place leadership）的概念被提升为核心议题。报告将其定义为：由公共、私营、学术、文化与社区各方共同行使的一种共享公民职能,用以塑造和引领一个地方的长期发展方向——它区别于单纯的市政管理,强调跨部门、跨层级(地方—区域—国家)的协同治理能力。

报告列举了强地方领导力的具体特征,包括共享愿景与叙事、跨部门治理、分布式领导、公民参与平台、长期投资思维、证据驱动决策、以及跨交通、文化、健康、经济、环境与创新等领域的整合能力。反之，领导力薄弱或碎片化的地方将付出高昂代价：政策相互冲突、投资错配、品牌弱化、基础设施失调、信任与公民资本被侵蚀——一次会议系列若因缺乏后续跟进而流失，其背后的研究合作、投资人联系与衍生网络也会随之流向竞争对手，形成难以逆转的竞争力损耗。

值得强调的是，报告特别指出"良好领导力的悖论"：在治理成熟、协同度高的城市，商务活动可以强化既有势头;而在治理薄弱或碎片化的城市与区域，商务活动反而可以成为催化剂——引入新挑战、外部专业知识，召集艰难对话，创造中立的对齐平台。这意味着，不仅是伦敦、新加坡这样的领先城市，中小型城市、后工业地区同样可以借助商务活动实现能力建设与联盟动员。

PART 04

"应该做什么"：业界行动的九大举措（第三部分核心内容）

在阐明问题与趋势之后,报告第三部分详细展开"商务活动业应该做什么"，提出九项具体行动路径，构成七项正式建议的实践基础。

1. 从服务提供转向战略伙伴关系

目的地营销机构的默认模式是"优化交易"——赢得项目投标、填满场馆、执行项目、报告代表消费，这种模式必要但远远不够。商务活动领导者必须从单纯的运营者或营销者，转变为地方经济未来的"共同作者"。这意味着要参与经济战略制定、加入创新联盟、将活动竞标与优先产业对齐、把活动作为多年产业路线图中的里程碑，并在城市治理中扮演倡导者与公民中介的角色。

奥克兰会议局的转型颇具代表性：该机构从单纯的活动竞标者，转型为战略生态系统建设者，召集了一场为期两天的跨部门论坛，汇聚产业、政府、学术界与经济发展机构，产出了共享的宣传工具与更牢固的政策对齐机制。格拉斯哥则借助举办COP26及后续气候大会的机会，将文化认同、可持续发展愿景与地方领导力编织成统一叙事，其投标策略被明确地按照苏格兰的气候转型目标进行排序。这种转变往往需要组织架构的重塑，主动型机构已经与经济发展主体建立起紧密的正式关系。

2. 将活动组合与经济和创新规划对齐

DMO与活动领导者必须将年度活动日历与城市战略进行系统性映射，确保活动能够放大优先产业集群、支撑长期目标、使本地产业获得全球曝光、整合大学与研究机构，并使基础设施规划考虑活动流量。这使活动成为发展工具，而非孤立的商业活动。

报告指出一个关键现实：多数城市和区域已经发布了经济发展、创新、气候与技能战略，但这些文件往往分散在不同机构中，语言专业化，更新周期由政治周期而非运营周期驱动，因此常被目的地营销组织低估和低利用。通往地方领导力的第一步是"素养"——理解一个地方如何定义自身的优先事项、约束条件与愿景，并找到活动能够真正贡献价值的切入点。

• 哥本哈根会议局通过"生命科学联盟"将大会招标直接与丹麦国家创新优先事项对接；

• 惠灵顿新西兰每年绘制城市在地球科学、政策研究与可持续发展方面的研究优势图谱，作为竞标选择的首要指引；

• 悉尼2025年国际宇航大会的成功申办，则汇聚了BESydney、新南威尔士州政府、澳大利亚航天局、本地产业与学术界，共同确立了"将澳大利亚定位于全球航天生态系统"的共同愿景。

——以上证明赢得具有战略意义的重大活动需要结构化的伙伴关系，而非仅仅是场馆条件的比拼。

3. 共同设计遗产与影响力项目

"遗产"（legacy）不应再是事后补充，而必须从投标阶段就纳入设计，利益相关方对话应在投标提交之前启动。活动领导者需要与大学、公民团体、文化机构、学校与产业集群共同设计研究合作、学生参与路径、技能发展项目、公众参与与社区效益项目、创新展示、试点测试场,以及对未充分利用资产(校园、实验室、市中心建筑)的新用途开发。遗产由此成为一套结构化的价值创造体系。

巴塞罗那会议局于2025年启动的"遗产计划"是这一理念的典范：每场大会都被匹配到一个相关的本地挑战或机遇，共同设计影响力项目。例如欧洲消化内镜学会年会(ESGE Days)催生了巴塞罗那首个大会关联的结直肠癌筛查宣传活动;而拥有9600多名国际代表的多发性硬化症研究大会(ECTRIMS)则与本地基金会及Barcelona Activa共同开发了一套面向加泰罗尼亚企业的在线培训项目，帮助企业招聘、包容与支持患有多发性硬化症的员工。瓜达拉哈拉会议局也开始重新定义其方法论，不再仅仅问"这场活动短期内产生了多少经济效益"，而是问"这场活动为城市和社区留下了什么"。

4. 建设能力并推进组织改革

迈入更具战略性的地方领导力角色需要新的能力，但这并不要求每一个DMO组织都成为一个资源齐备的政策或数据分析部门。多数目的地的团队与授权本身就有限，因此能力建设必须是现实的、分阶段的、协作式的。

在最低门槛上，DMO领导者需要具备足够的能力以可信地参与战略对话——包括基本的政策素养、对本地经济与创新优先事项的理解、超越直接经济影响之外阐述价值的能力，以及管理复杂利益相关方关系的技能。在内部能力有限的情况下，组织可以扮演"促成者与整合者"的角色，而非自行承担全部专业职能，例如与大学、咨询机构、创新机构或同行目的地合作，获取可持续性测量、数据分析或遗产评估方面的能力。

加泰罗尼亚会议局提供了一个"无需庞大内部编制即可具备能力"的典范案例：该局以精简的核心团队运作,将地方领导力的战略工作分布到一个由外包顾问、专业顾问、城市与区域会议局及政府部门组成的网络之中，以低固定成本实现战略一致性——这一"联盟型方法"对于同等规模的目的地具有直接的可移植性。

此外,报告还系统梳理了DMO制度化路径的三种模式:

• 横向联盟(如奥克兰、悉尼、哥本哈根，保留组织自主性、灵活性高但缺乏持续影响力)；

• 纵向整合(如卢森堡会议局、丹麦MeetDenmark，深度嵌入国家产业战略，但决策周期较慢)；

• 完全的行政整合——包括融入独立机构(如伦敦&Partners、阿姆斯特丹&Partners)和融入政府行政部门本身(如迪拜经济与旅游部)。

报告指出，这些路径往往呈现渐进演化的序列特征:多数目的地从横向联盟起步，逐步走向更深层次的纵向或行政整合，选择哪种模式取决于具体的政治、经济与公民治理背景，并无普遍最优解。

5. 建立稳固的跨部门伙伴关系

若要使商务活动真正成为战略资产而非孤立活动，更主动、更深入的跨部门伙伴关系不可或缺。地方领导力从来不是单一组织独自实现的，而是通过持续的关系、共同解决问题与跨机构边界的反复协作所建立的。这意味着DMO需要从"偶发性参与"转向"持续参与公民生态系统"——加入经济发展论坛、创新区伙伴关系、商会或行业特定工作组，有时甚至从非正式参与(出席会议、贡献见解、召集讨论)起步,再逐步走向更正式的角色。

新加坡旅游局将商务活动与文化、体育、休闲类重大活动串联组织，通过与F1大奖赛等活动同期举办，创造出单一活动无法企及的复合国际关注度;丹麦MeetDenmark的"有价值会议"倡议，将四个会议目的地分别与国家产业集群配对(如Destination Fyn与Odense机器人产业集群)，仅在与集群、大学及区域发展优先事项存在可证明的一致性时才推进投标。开普敦会议局与开普敦城市改善区及西开普经济发展机构建立结构化伙伴关系，将商务活动视为社会与经济转型的工具，评估活动能否让区镇企业参与并创造供应链机会。

6. 为政策与投资共享情报

商务活动积累了关于全球趋势、人才流动、代表画像、行业演进、本地生态缺口、研究前沿、投资者兴趣、访客行为、技术采纳与地方声誉的丰富洞察。将这些情报共享给城市当局与经济伙伴,，能改善政策制定与投资决策质量;反过来，经济机构也可以向商务活动业反馈战略情报，帮助其优化竞标与项目设计。

加拿大旅游数据协作平台(Canadian Tourism Data Collective)展示了系统化情报基础设施在国家层面的可能性——通过汇集行为、移动与外部数据,该平台使参与目的地获得单靠自身难以生成的洞察，标准化指标、实现跨目的地基准比较,，并建立起向政府提出可信论证所需的纵向证据基础，为业界从"轶事式倡导"转向"结构化、可共享的情报"提供了模型。

7. 倡导跨系统的政策一致性

即便在政策协调不完善的环境中,商务活动依然能够取得商业成功,但当交通、安全、土地使用、规划与访客管理系统运转顺畅时,商务活动才能实现最大且最持续的价值。DMO领导者应倡导能够改善可达性、可持续性、访客体验与片区管理的政策一致性。

报告强调,这种倡导不应是要求理想条件或试图控制超出商务活动业职权范围的决策,而是识别限制效能的摩擦点,以协作与建设性的方式提出改进建议。DMO领导者往往处于独特的观察位置——他们在城市承受峰值压力的时刻(如大型活动期间)最直接地感受到系统性缺陷,这种运营层面的洞察若能与公共当局分享,便能支持更好的决策,尤其当其被置于声誉、可持续性、安全与包容性增长等共同目标之下时。

8. 倡导包容性与可持续性

活动领导者必须嵌入并报告碳减排、循环经济设计、负责任供应链、新的环境实践与标准、本地采购与就业创造、劳动力多样性、社区与青年参与、无障碍场馆与项目、包容性节目安排，以及工作者福利与访客健康。这些原则如今已是目的地竞争力的必要条件，而非可选项。

柏林年度BESTIVAL活动由五家机构联合共创，涵盖文化机构、创新平台与可持续网络，其100多家供应商、酒店与合作方均签署共同行为准则，建立起覆盖整个价值链的可持续性与治理标准。2023年，BESTIVAL成为首个获得ISO 20121可持续活动管理认证的同类商业节庆活动，到2025年实现了人均碳排放较2023年下降10%的成果——证明创新与责任可以在规模化运营中共同实现。

9. 为合法性与影响力提供证据

衡量遗产与长期影响的愿望在行业内被广泛认同，但在实践中依然困难。捕捉知识转移、创新溢出或声誉变化需要纵向数据、跨部门合作与分析能力，而许多目的地仍在建设这些能力的过程中。报告坦率承认这一挑战，并强调承认困难本身并不会削弱衡量影响力的论据，反而通过将预期建立在运营现实之上而使其更有力。活动领导者必须开发并使用能够捕捉经济影响、知识转移、创新溢出、人才吸引、声誉与知名度、社区效益、环境表现、网络形成与能力发展的评估框架——证据能够强化影响力,并为长期支持提供保障。

PART 05

目的地营销机构（DMO）成熟度的差异化路径

报告特别强调，通往地方领导力的路径并非一条统一标准的道路，而应根据DMO的规模、授权与所处发展阶段进行差异化设计。报告将这一进程划分为四个阶段：

第一阶段(意识与素养)——理解城市经济、绘制优先产业地图;

第二阶段(对齐与贡献)——使活动组合与优先产业对齐，试点小型遗产项目;

第三阶段(伙伴关系与影响力)——参与跨部门论坛与治理机构，与大学或产业集群共同设计遗产项目;

第四阶段(公民整合)——在地方领导力结构中扮演常态化角色，以数据驱动政策与投资见解。

报告特别指出一个反直觉的洞察：中小型城市在这一进程中可能拥有结构性优势。在规模较小的城市中，跨机构的可见度更高、彼此了解更充分，更愿意共享风险并跨越机构边界协作;而大城市往往存在根深蒂固的官僚体系与相互竞争的权力中心，可能延缓制度变革的速度。因此，这条路径不仅对大型资源充裕的目的地开放，对中小型、新兴目的地而言，或许更容易被跨越——这为处于不同发展阶段的DMO提供了切实可行的信心与灵活的行动空间。

PART 06

总结:窗口已开,选择在此刻

报告的结论部分明确指出，尽管结构性障碍依然存在——短期访客指标导向的融资模式、以旅游为主导的治理结构、有限的分析能力，以及鼓励短期思维的政治与预算周期——但疫情所带来的破坏已经打开了一个此前不存在的对话窗口。城市与国家正在重新思考其经济战略，政治决策者正变得更愿意接受关于韧性、多元化与知识型增长的论证，而商务活动业获得了前所未有的可见度。

报告以一句极具张力的判断收尾:"一个会议局无法用营销预算建成情报中心,也无法用与酒店税挂钩的年度拨款支撑长期的地方领导力工作。" 这句话精准地指出了当前制度安排与战略野心之间的深层张力，同时也点明了改革融资与治理模式(即第七项建议)的紧迫性。

归根结底，白皮书试图证明的是:全球移动性、知识驱动型经济与城市间竞争的加剧，已经从结构上提升了"召集""协作"与"叙事"的重要性，而商务活动恰恰独特地拥有将这些能力转化为现实的手段——只要业界愿意主动重塑其角色定位、投资新能力，并认真参与所服务地方的长期未来。这一机遇窗口不会无限期保持开放，城市与区域正在做出关于投资方向、优先产业与经济发展机构架构的决策——等待被授权才行动的DMO机构，可能会发现属于自己的时机已然错过。正如报告结语所言:"选择，如同这一周期本身，就在当下。"

报告的结尾部分给出了一个自测评估表，作为理解现状与未来大趋势的缺口！

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