MBB咨询集团CEO谈展会主办方组织架构变革与增长策略

IAEE于2026年8月12日举办"驱动增长与效率的国际实践"专题网络研讨会，聚焦全球展会主办方组织架构方法论。举办这场研讨会的背景是：在技术和市场快速变革的当下，大多数展会主办方仍在沿用为上一个时代设计的组织架构，而这正在拖累它们的增长。

MBB咨询集团的首席执行官Matthias "Tesi" Baur剖析了真正以业务为中心的公司架构是什么样的，如何打造足够敏捷、能跟上市场节奏的销售团队，以及跨国团队协同一致需要具备哪些条件。

本文作者：Mary Tucker， IAEE高级传播与内容经理

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快速导读

• 核心观点：过时的层级结构和"一刀切"的销售模式正在拉低展会企业的增长上限，组织架构的革新比策略或销售人才本身更关键。

• 嘉宾背景：Tesi Baur现任MBB咨询集团CEO，拥有24年全球展会与B2B行业经验，曾在法兰克福展览集团、励展博览集团、UBM/Informa担任领导职务，主导过美国、英国、亚洲的跨国团队建设。

• 核心方法论：如何搭建"以业务为中心"的公司架构、如何培养能快速响应市场的敏捷销售团队、如何在不失协同性的前提下管理跨国团队。

• 警示：仍依赖旧架构的竞争对手正在被超越，错过这场研讨会的主办方可能进一步落后。

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正文

组织架构为何是增长的真正关键？

问：你曾与业内多家顶尖机构合作，是什么让你first相信，组织架构（而非单纯的策略或销售人才）才是增长的关键？

Tesi：我第一次真正理解"架构设计的力量"，是在UBM（现Informa）担任食品原料展览组合总监时。UBM采用了一种矩阵式架构，将不同业务单元的展会按行业相关性组成小组协作。这种强大的跨国架构成为真正的竞争优势——更优的战略制定、更高的续展率、更准确的预测，都得益于这种敏捷的矩阵结构。

如何判断企业已"跑出"现有架构的承载能力？

问：一家公司已经超出当前架构承载能力的最明显信号是什么？领导者应该关注哪些方面？

Tesi：判断架构是否健康，关键看团队和业务单元如何"自我认同"。在孤岛式架构中，你会发现某地团队之间的凝聚力，往往强于与其他地区团队的联系。这会导致同一行业的展会组合，在不同国家采用完全不同的战略、定价等。另一个信号是，全球展会组合只由总部统一管理，忽视了每个展会本质上都在服务本地市场这一事实。

"以业务为中心"的架构具体是什么样的？

问：你将探讨如何构建"以业务为中心"的公司架构，这在实践中意味着什么？与目前大多数主办方的架构有何不同？

Tesi：以业务为中心的架构，始终把业务（也就是客户）置于每一个流程设计的核心。我见过一些架构，团队的组建完全照搬公司董事会的分工——国际业务归一位董事负责，国内业务归另一位董事负责，两个团队之间没有敏捷的连接机制。如果一个展会或展会组合由彼此孤立的团队管理，不难想象业务将无法发挥出应有的驱动力。

"敏捷销售团队"到底长什么样？

问：销售领域经常提到"敏捷性"，但一个真正敏捷的销售团队，与传统销售团队相比究竟有何不同？

Tesi：敏捷销售团队有两条基本原则：

第一，每个人都能销售所有产品；

第二，每位销售人员都必须销售一些不是当初为其设定的产品。

根据经验，当销售人员将约20%的工作时间（即每周一天）投入这种"跨界销售"时，这种文化就能被有效吸纳。一旦这种文化建立起来，销售团队就可以灵活加入其他展会的续展小组、支援表现不佳的展会的销售突击行动，或任何需要资源调配的销售任务。

跨国团队建设中最容易犯的错误是什么？

问：跨国建设团队自有其挑战，企业在跨境架构搭建中最容易犯的错误是什么？

Tesi：两个最大的错误分别是——对总部的规则和流程"过于严格"，以及"不够严格"。这听起来矛盾，但如何平衡不同文化之间的融合确实是一条微妙的界线。如果你把所有的汇报规则原样照搬到世界另一端的业务单元，你会失去当地销售团队的认同感；但如果完全没有规则，最终又会陷入混乱。你需要极其审慎地"选择该坚持的战场"：给予当地办公室按自己方式做销售的空间，同时确立那些对销售流程运转真正重要的标准。

被困在传统架构中的企业该从哪里入手？

问：对于感觉被传统架构困住的主办方，应该从哪里开始？这种变革是渐进式的，还是需要一次彻底的大改造？

Tesi：改变架构有两种方式：

一种是通过管理层决策快速推动；另一种是让团队参与到流程设计与执行的全过程中。第一种方式更快——选择这条路，你可能会流失一些同事，但它能带来更高的清晰度，如果执行得当，还能沿途减少低效环节。另一种方式，则是与团队共同摸索新架构、新流程和新标准的过程。哪种方式更合适，取决于企业当下的具体情况。在网络研讨会中，我们将详细讨论这两种方式各自的优劣。

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