会展场馆发展论坛聚焦存量竞争：多家场馆分享多元化盈利探索

裴峰裴峰

“卷”，无疑是当下会展行业绕不开的关键词。当崭新的场馆拔地而起、场地租金日益透明、场馆服务日益同质化，单纯依赖“收租金、卖服务”的传统盈利模式正面临前所未有的压力。如何在存量博弈的深水区找到破局之路，是每一位场馆运营者必须面对的问题。作为洽谈会的重要板块之一，会展场馆发展论坛以“存量竞争时代，场馆服务如何卷出‘花’？”为主题，深入探讨了会展场馆的多元化盈利之道，为行业呈现了一场关于场馆价值重构的思想交流。

王建东：业务多元化是场馆经营的必然选择

廊坊国际展览集团有限公司董事长、全国场馆联盟原主席王建东在致辞中指出，论坛主题非常务实，反映了当前场馆面临的最主要的挑战。近年来，我国会展场馆建设持续提速，硬件设施不断升级，但与此同时，优质展会和活动资源的增长却相对趋缓，“僧多粥少”的局面在不少区域已成常态。场地租金日益透明，同质化服务难以形成壁垒，单纯依赖“收租金、卖服务”的传统盈利模式，正面临越来越大的压力。如何从“场地提供者”转向“价值共创者”，已经成为我们每一位场馆运营者必须回答的课题。

当前市场环境下，拓展营业收入的边界，是场馆的必然选择。会展场馆拥有空间、人流、信息流、区域连接等多重资源优势，完全有条件在展会服务之外，延伸出会议、活动、商业消费、文化演出、产业孵化等多元业务场景。把“低频”的展会空间变成“高频”的城市活力中心，这不仅是增收的路径，更是提升场馆综合竞争力和抗风险能力的必然方向。

存量竞争并不可怕，可怕的是固守存量思维。只要我们保持开放心态，敢于打破边界，善于整合资源，会展场馆一定能够“卷”出特色、“卷”出价值，在行业高质量发展的大局中发挥更加重要的作用。

李萍：多元化有三大堵点，三项举措可以解决

广东潭洲国际会展演艺有限公司副总经理李萍在发言中提到：“我们常被问及，展馆涉足演艺、IP运营是否属于‘不务正业’？我认为恰恰相反，这是我们的战略刚需。多年前我们便已开始探索从单一场地租赁向产业赋能平台的转型。我们的核心逻辑并非与主办方竞争，而是填补本地题材空白，与各方协同发展。在深耕主办承办、数字化服务、管理输出的同时，我们延伸至数字营销、餐饮酒店运营等配套服务，逐步构建起一整套管理服务体系，为后续的综合性输出奠定了基础。

“在实际创新中，我们遭遇了三大堵点：一是资质壁垒，演艺、直播等业态需要特许经营许可，办理难度大；二是人才与机制不匹配，原有团队多擅长物业与展会，缺乏演艺及IP运营人才，且国企体制下的绩效考核较为保守，试错空间有限；三是获客成本高企，过去沉淀的多是B端客商，而演艺面向C端，流量逻辑截然不同。

“针对这些问题，我们采取了三项举措：第一，主动布局，先行跑通政府审批流程，并将此转化为招商优势，以国资背书辅助主办方落地项目；第二，在原有组织框架内优化结构，独立孵化创新板块，并配套相应激励机制，激发团队创收活力；第三，打破流量壁垒，通过‘会展+文旅+餐饮’的一体化设计，串联消费场景，有效降低获客成本，形成长效规划。”

叶喜春：把多种业态整合成“一家人”

苏州国际博览中心副总经理叶喜春指出：“中心自2004年运营以来，逐渐形成了展览与会议并重的格局。2022年，随着集团层面的整合，我们与周边的艺术中心、科技馆、大剧院等文化载体实现了统一管理，变成了‘一家人’。这种融合使我们不再仅仅是一个场地出租方，而是依托集团丰富的文体旅资源，进行跨界赋能。集团旗下的剧院、体育场馆等业态能与博览中心形成互补。一方面，展会客户可以便捷地获取演出、赛事信息，实现导流；另一方面，我们为展会对接本地企业资源，帮助主办方深度链接产业。我们还与园区商业配套联动，凭展会证件可享受餐饮购物优惠，真正发挥票房经济的联动效应。

“在经营中，我们遇到的挑战是如何在庞大的综合体框架下协同各板块。我们的做法是推动内部资源共享，比如为集团招商中心推荐展商中的优质企业，助力产业落地；同时，利用丰富的文创设计能力反哺各场馆需求。此外，我们积极服务城市招商引资，在大型展会期间，组织全市各区县的招商人员到场对接，主动协助主办方联络本地相关行业协会和企业，将展馆从展示平台升级为合作对接的桥梁。目前自办展、广告搭建及商业配套等非场租收入占比已达30%。未来五年，我们的目标是让场租收入与增值服务收入达到1:1。”

李成光：东北特色突围，押注演艺经济

沈阳国际展览中心管理有限公司总裁李成光谈到：“东北地区的会展业发展相对滞后，这是我们需要正视的现实。沈阳国际展览中心自建成后，早期因冬季供暖成本高，每年有效运营期仅约7个月，导致场馆利用率偏低。为此，我们利用园区资源尝试了仓储、试乘试驾等多元化项目。去年，我们的档期利用率达到25%，创历史新高。

“在创新实践中，我们遇到的最大困难在于行政与市场的平衡。我们打造了‘东北亚国际消费博览会’等自办IP项目，初期我们坚持纯市场化运作，但政府出于产业引导和资源整合的需要，会介入组织城市展团，导致展会带有一定行政色彩，这与我们追求的专业买家质量存在矛盾。我们的解决思路是，在现有框架下做细服务，提升商业转化率，同时争取政府在资源协调上的支持，逐步引导展会向更健康的市场化方向过渡。

“对于未来，沈阳的会展经济需基于本地产业特点。我们认识到，体育赛事虽受关注，但利润微薄，专业场馆优势不明显。而演艺经济则是更值得深耕的方向，目前正与专业机构洽谈合作，计划利用二期规划建设综合竞技馆，适应大型演唱会和赛事需求。政府的定位也鼓励我们打造“城市综合服务平台”，这促使我们未来的业务边界必须拓宽，但破局的核心仍在于产业链的专业化深耕。”

赵鑫：破局非展活动的关键在于“卖出第一场”

徐州淮海国际博览中心常务副总经理赵鑫提到：“徐州作为准万亿级城市，消费能力强劲，但会展产业滞后于经济发展。我们展馆面临双重压力：一是区位不占优，缺乏一线城市的会展资源；二是直接与市属奥体中心竞争，且我们没有场地补贴政策，无法通过价格吸引主办方。面对‘前有狼、后有虎’的局面，跨界创收对我而言是‘被动’却必须走通的路。

“去年我们共举办29场活动，创下开馆纪录，其中非展活动占比已较高；今年上半年，23场活动中非展占比达61%，收入贡献超过六成。破局的关键在于‘卖出第一场’。一旦证明你能办好，经纪公司和主办方自然会找上门来。例如，李宗盛的团队在别处遇到舞美难题后，我们紧急协调解决了黑色幕布垂坠、消防审批等细节，用专业服务赢得了信任，后续演出项目便源源不断。

“展望未来，我认为展馆的多元化是不可逆的大趋势。我不会把展馆仅仅定义为会议展览中心，而是一个大型空间——只要想象力足够，任何能装进这个空间的活动都是我们的业务范畴。从输出管理的角度看，中国的场馆运营模式未来必将向酒店管理集团那样走向专业化、品牌化输出。我们的目标是扎根当地，既要稳固引进外来展会落地，又要持续强化演艺、赛事等非展业态。既然已踏上这条‘不归路’，就要把因地制宜、服务业主需求做到极致，这便是我们的核心竞争力。”

论坛上，各位场馆运营者的分享有一个共同指向：单纯依赖场地租金和基础服务的模式已难以为继，拓展收入来源、丰富场馆功能是现实倒逼下的必然选择。但具体怎么走，各家的路径并不相同——有的依托集团文体旅资源做内部协同，有的切入演艺和赛事，有的从服务细节入手打开非展活动市场。他们遇到的困难也不一样，资质审批、人才储备、流量获取、体制平衡，都需要在实践当中逐步解决。

跨界经营不会削弱场馆的主业，反而有助于提升综合竞争力和抗风险能力。未来场馆的盈利结构还会继续变化，非场租收入占比有望进一步上升。不过这种多元化需要立足本地产业基础、客群特点和自身条件，找到适合的切入点。大家的共识是，场馆的角色正在从场地提供方转向内容组织者和资源连接方，但转型过程没有统一模板，关键是在服务好核心客户的同时，稳健地拓展新业务，在存量竞争中逐步建立自己的特色和优势。

编辑：韩明强

审稿：裴 峰

END

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