会展主办都该算的账：你的项目全员人均产值是多少？

旭说会展

——只为适用人群提供阅读素材——

我想问所有会展公司老板、业务老总一个问题：你知道你们公司、你们的展会项目，人均产值是多少吗？70万？50万？20万？5万？还是5万不到？

这个问题，很多公司从来没有认真算过。可是，这是个生死攸关的问题。

我们平时做项目、定任务，习惯给销售定指标，比如：新人销售，一年定个20万、30万、40万业绩；普通销售，一年定个50万、80万业绩；成熟老销售、核心骨干，成熟大展项目组的能摊到一人100万、200万、甚至大几百万上千万的个人销售额。

每家公司的考核标准五花八门，看着都很合理。每个销售都背任务、每个项目经理都有指标、每个项目都有任务、每年度都有目标额。

只不过，人算不如天算……我滴个娘哎，项目看着，好像陆陆续续都有进单，到了年底一算账，发现根本不赚钱，甚至还亏钱。

有的销售，根本养不活自己，但他一直没被淘汰。有的项目，亏掉公司百分之二三十利润，负责人也没被免职。

还有一点：绝大多数主办，只算“销售人均产出”，从来不算“项目全员人均产值”。

这两者，天差地别。

比如你公司20人，6个销售，其他都是支持部门，相当于6个人要养活这20人……这一算下来，人均产值简直不堪入目。（难怪以前我们公司的王牌销售总是骂那些不产出、没作为、又天天指手画脚、制造麻烦的高管拖累项目）

一、什么是项目全员人均产值？

很多人算账，只算前端销售的人头，觉得只要销售能开单、能回款，项目就是盈利的。

大错特错。一场展会、一个完整的项目组，绝对不是只有销售。

你仔细数一数：销售团队、观众组织团队、市场推广人员、现场运营人员、渠道对接、客服售后、项目管理人员、财务人员、后勤人员……这些全部都是项目成本、人力成本。

所有配套岗位的工资、社保、开销、成本，全部要摊进项目里，全部要靠项目营收来覆盖。

所以，真正的会展项目人均产值，计算公式只有一个：项目全年总营收 ÷ 项目组全员总人数（含所有前中后台配套人员）

不是只算销售！是全员、全岗位、全人力摊薄之后的真实产出。这个数据，才是一个项目真实的造血能力、真实的盈利能力。

二、为什么一定要算这笔账？因为这是盈亏平衡的生死线

我们做展会、做主办，最终目的是赚钱、是盈利、是可持续。不赚钱，我做项目干嘛？

人均产值，直接决定三件事：

第一、你的项目能不能保本？

每个公司都有固定人力成本，每个人一年的薪资、办公、管理、杂项成本都是固定支出。

全员人均产值如果太低，根本覆盖不掉人力成本、场馆成本、推广成本、运营成本。

很多项目就是这么虚：表面看着热火朝天、单子也不少，但是都是小单、利润微薄的单，导致人均产值过低、人效极差、成本倒挂，越办越薄利，越办越亏。

第二、你的团队人效到底合不合理？

有些公司，项目不大、营收不高，市场、运营、后勤、对接人员一大堆，层层叠叠。而且多头管理，没有做到扁平化管理。

销售累死累活开单，赚的利润全部用来养团队、填成本。

看似人人有事做，实则人人没产出。所以我的意见是：会展公司是销售主导型公司，应以销售为核心，业务人员应该占比最高，尽量扁平化管理，别让综合部门成为公司负担。

第三、你知道哪个项目值得留、哪个项目必须砍？

成熟头部大展，全员人均产值极高。

销售个人创收基本都在200万、300万以上，全员摊薄之后依然暴利、依然高盈利。

很多小杂展，看着每年都能收一百多万回款，全员一算人均产值，低得可怜，完全是靠耗人、靠熬时间、靠浪费资源在硬撑。

很多主办，从来没人静下心算一笔总账：

整个项目组这么多人，一年到头忙活，平摊下来，每个人到底创造了多少价值？每个人到底为公司赚了多少钱？每个人的产值能不能覆盖自己的成本？

哪些项目应该保留？哪些项目应该马上砍掉？

三、主办老板，都要自查的终极标准

我今天抛出这个问题，就是想让所有同行自查：你们的人均产值，到底是多少？

我的看法是：

1、新项目、培育期项目

全员人均产值，必须保证能覆盖人力成本，做到不亏，这是生存底线。如果是战略投资的项目，即便能够忍受亏损也要有个控制线。还有一点，就是不要忽略过程管理。

2、常规成熟项目

全员人均产值必须稳步走高，有稳定利润、有稳定现金流。

3、头部王牌项目

全员人效极高、人员精简、产出极高，少数人撑起大营收、高利润，反哺全公司。

一个项目，连全员人均产值都算不明白，你根本谈不上经营。只看销售业绩，是打工思维；看全员人均产值，才是老板思维、经营思维。

会算账，才能把展办好。

（文中图片仅为示意，如有不妥联系替换）

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