展链会客厅谌立雄：存量时代活动会务公司应深耕赛道、1米宽做到1000米深
存量时代，我劝你“朝三暮四”
展链会联合发起人谌立雄在三新展活动会务公司新增量论坛上提出存量时代的经营思路：“朝三”是不换赛道、不换客户、不换骨干，“暮四”是换角色、换能力、换组织、换认知。
在存量市场竞争中，选择什么都做，还是深做几项？
估计选择这两类的都有，但后者多半会更好！
三新展活动会务公司新增量论坛
这次参加许锋的三新展，我应邀主持了活动会务公司的新增量论坛，其中挑选了几家上半年有增量的公司来讲自己的心得，如果要总结他们的共性就是：在某个区域的深耕，支持了他们的业务增长，就是我们常说的1米宽、1000米深。
展链会联合发起人 谌立雄
我自己在会上也做了一个分享，题目叫《存量周期下的朝三暮四》：客户既要又要还要，展馆出租率不到20%，毛利率集体缩水，但存量时代不是机会不在了，而是机会改头换面了。朝三，是不换赛道、不换客户、不换主干；暮四，是换角色、换能力、换组织、换认知。
不换赛道，是活动会务行业仍有需求，与其频繁改方向，不如在现有领域继续深挖、整合资源、增加服务。
不换客户，不是维持原样，而是更新我们为客户服务的能力。我们服务一家汽车客户已有20多年，客户没有换，合作内容一直在升级。
不换骨干，团队不必因为环境变化就大换血，更实际的做法是持续筛选、培养和分工，让经验成为组织能力。决定交付价值稳定性的，是一群能够协同作战的人。
换角色、换能力，目的是从为客户花钱走向更多为客户赚钱。我们把服务关系分成“短工、长工、管家、理财师和IP主理人”，角色改变以后，能力建设才有方向：客户需要传播，就补传播；需要招商，就补招商；需要全年运营，就把单次交付整理成连续服务。
换组织、换认知，落在组织和策略上。业务不能只靠少数能人扛住，公司的竞争力主要不是个人，而是被组织起来的有战斗力的团队。策划、提案、执行、沟通和复盘，都要进入可协同的流程；外部伙伴、数字工具和人才培养也要成为日常安排。这样做并不追求形式上的“大而全”，而是让每项能力在项目里真正有人负责。
盛世国际合伙人 周迪秋
盛世国际合伙人周迪秋，在论坛上讲了一个观点：大家都“往上走”，他要“往下走”——他在做国际公司入境的DMC业务，说业绩指标很好。
他的观点是在去中间化的过程中，国际客户可能会在发达DMC城市直采有策划能力的DMC。我觉得这也是一种不换赛道，但是换角色、换能力的做法。
陕西万国博览集团总经理 归栋
另外一位嘉宾，陕西万国博览集团总经理归栋，他们一年做1.2亿，只做医药市场和属地政府市场，去年在湖南中标了一个3000万的项目。说白了，他的秘诀就是把医药市场吃透——在一个行业里扎得足够深，才有底气走出陕西，跑到湖南去中标。
诺樱文化创始人 刘金宝
诺樱文化公司在上海，但老板刘金宝派了个团队到北京，专做协会会议，在协会总体下滑的状态下，说自已增长了30%。大盘在下滑，他还能增长30%，靠的就是在收缩的市场里把密度做足：别人撤，他进。
新疆卓越广告 张丽
还有新疆卓越广告的张丽，上海、乌鲁木齐、喀什三地布局，相距一万公里，去年和今年连续保持20%-30%的增长。她讲了三个“笨办法”：产品升级保住老客户，客单价从100万做到130-150万；结构化营销开发新客户；三地协同提升人效保住利润。我当时点评说，这三个办法看着朴实，听着朴实，但真能做好的没几个。
她自已总结了三句话：产品的升级创造新价值，流量的建设发掘新客户，人效的提升增加利润——值得记下来。
这些嘉宾的内容，我没有调查或多方验证，也许他们的增长有偶然性或其他因素，但总体说来：这些成功的公司没有一个是什么都做的，都是选定一两个方向进行深耕。
即使是盛世，他所谓的DMC，其实不是传统意义上的DMC，他做的是入境、落地上海为主的国际公司业务，也是DMC中的一个垂直升级方向。这里面当然有空间，就像Freeman做了一个欧洲车企CEO来中国的几天考察DMC业务，就收了400万人民币一样。
Freeman 官网
深耕之后再往上走一步，就是往主办升级。2016年英富曼花3个多亿收购了上海一家会展主办公司，那家公司当年营收1个亿，利润就有5000万，主办类活动的毛利率可以超过50%。当然，前提是你在自己的领域里已经扎得足够深。
什么都做还过得不错，只是经济上行时期才存在的可能，绝对不是经济震荡或下行期的理想选择。大集团的业务可以多元，但具体到业务公司，特别到更小的团队，找准定位非常重要和关键，即使你是DMC，你依然要有主攻的地方市场以及开发这市场的深度竞争力，在这个领域要有专业深度。
顺境能够造就优秀的企业，但逆境才能成就卓越的企业。存量时代的机会，只留给在一个地方扎得足够深的人。守住你的赛道，守住你的客户，守住你的团队，把1米宽的事做到1000米深——这就是这个时代的破局之道。
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