NACS供应商关系副总裁在ECEF论坛分享NACS Show以“克制”换长期盈利的运营策略

本文是美国便利店协会（NACS，National Association of Convenience Stores）供应商关系副总裁Bob Hughes在2026年6月ECEF论坛的演讲，为了仿真，本文以第一人称进行编译。

大家好，今天和大家聊一个听起来有点"反常识"的话题。先抛给大家一个问题：

如果增长最快的方式，恰恰是停止追逐每一分钱，会怎样？

这不是一句营销口号，而是我们NACS Show这些年真实走过的路。接下来，我想结合自己的从业经历、我们展会的实际数据，以及几个关键的决策节点，跟大家聊聊"克制"这件事，究竟是如何转化为长期盈利的。

01

我的从业之路

在进入这个话题之前，先简单说说我自己。我最早是在CES从后台运营岗位起步的，在那里学到了行业最基础的运转逻辑，也遇到了很多良师益友。后来我承担了更多责任，积累了更多人脉和信心。

再往后，我做了人生中一个"大胆的决定"——在Core Expresss转到活动营销，而且是从企业参展的视角进入这个行业。正是这段经历，让我真正找到了自己的热情所在。我爱这个行业，因为它服务于人们的日常生活，而且——它拥有最好的客户群体。

02

NACS Show:数字背后的引擎

先说说我们的规模。NACS目前有80名全职员工，其中10人专门负责NACS Show这一场展会。而这场展会,对整个协会有多重要?

• 贡献了协会67%的营收

• 1,200家参展企业

• 45万净平方英尺的展览面积

这些数字听起来光鲜,但真正有争议的部分,恰恰是接下来我要讲的——我们如何管理这场展会的增长。

03

创造价值,而不是创造交易

我们团队一直坚持一个原则:

倾听我们的会员和展商,但打造的产品,不是为他们自己设计的,而是为他们的客户设计的。

换句话说，我们服务的对象看似是展商，但真正要满足的，是展商背后的消费者需求。这个视角的转变,决定了我们后续所有决策的底层逻辑。

这个逻辑延伸出了我们内部的一条铁律：

客户在我们这里花的每一分钱，投资回报率必须等于或高于他们花在任何其他地方的回报。

这不是一句漂亮话——我们真的会去践行它。比如,我经常会问团队一个问题:你有没有主动建议某个展商缩小展位面积? 答案往往是"有"。因为限制短期营收，换来的是长期信任。我们会主动和客户探讨他们的真实目标，只向他们出售真正符合其战略需求的东西——哪怕这意味着少收一些钱。

04

更贵不代表更值,更贵可以换来更强的ROI

克制并不意味着我们不做增量业务。相反,我们把资源投向了那些能带来更强投资回报的高价值项目,比如与Mondelez International的NACS Summit Europe合作，以及联合MIT管理学院的NACS Leadership Program。这些项目定价更高,但因为真正解决了客户的战略问题,反而带来了更强的ROI认可度。

05

我们如何在流程设计上"以退为进"

关于现场选位——我们没有做

我们特意向大家提出一个问题:你们有没有在现场做下一届的展位销售?我们试过又停下了。原因很简单——

NACS Show在每年10月举办,我们选择在展会结束后两个月才开放下一年度的展位销售。

为什么这样安排?

• 我们想先亲身体验这场展会,如果有问题及时调整;

• 认真review展后调研,优化用户体验后再开卖;

• 在12月提供一个额外的客户触点;

• 最重要的一点——我们不应该在现场分散客户的注意力。展商来现场,是为了服务他们自己的客户,而不是被我们的销售流程打扰。

06

一次危机,换来一段信任

2005年,是我们销售流程发生转折的关键一年。NACS Show原本计划在新奥尔良的10月举办,但由于突发情况,我们必须在3个月内把整场展会迁移到拉斯维加斯。

我们没有回避,而是主动与每一位展商逐一沟通。这个过程虽然艰难,但双向建立起来的价值是无价的——从那以后,我们再也没有回头。这段经历也彻底重塑了我们后续的销售理念。

07

卖对的展位,而不是卖任意的展位

我们不仅关心"卖出去",更关心"卖得对"。具体做法包括:

• 为我们最大的客户提供神秘顾客调研报告这样额外的数据支持;

• 逐一查看每个展位的照片,建议他们如何调整展陈方向以获得最佳曝光效果;

• 主动提醒他们——比如不要把展位安排在某个"噪音很大的演示区"或"20英尺高墙"旁边。

这些建议,客户往往会记在心里,甚至在下一届展会时专门回来向我们道谢。

08

克制带来的真实回报

我们的展商候补名单每年都保持在200家以上。这说明什么?说明我们并没有因为"克制"而失去吸引力,反而因为稀缺性和高价值口碑,让更多企业排队等待入场。

来看几年的展会数据趋势:

大家会注意到,这些数字并没有一路狂涨,而是维持在一个相对稳定的区间——这正是我们主动控制的结果，而非增长乏力的表现。

09

密度,就是能量

我们始终坚持一个空间密度标准:每人享有20到25平方英尺的展览面积。这个密度产生的,是现场真实的能量感——这种氛围,是靠堆砌展位面积堆不出来的。

正因如此,我们主动限制了最大展商/最优质客户的展位增长空间。因为一旦头部展商无限扩张,就会挤占其他中小展商的位置,最终损害的是参会观众的整体体验价值。

10

当"克制"遭遇新的挑战

我原以为,凡事都在按部就班地推进,直到——

2026年1月,NACS迎来了20年来的第一位新任CEO。

他给我们提出了新的增长要求:

• 扩大展览面积

• 提高每平方英尺的定价涨幅

• 争取更多大型赞助

• 增加付费参会人数

这是一个真实存在的挑战——当组织自上而下要求追逐更快的营收增长时,我们要如何守住这套已经验证有效的"克制"逻辑? 这也是我今天想留给大家共同思考的问题,而不是一个已经有标准答案的问题。

11

三点核心心得

回顾这些年的实践,我想提炼三条核心经验:

1. 倾听建立信任,信任驱动参与——这是一切合作关系的起点;

2. 销售"结果"而非"产品",才能真正提升你的价值;

3. "ROI优先"的思维方式,才能带来可持续的增长。

12

结语:给大家的挑战

最后,我想把一个挑战留给今天在座的每一位:

去找出你今天正在销售的某一项产品或服务，它是否真的没有为客户创造价值？如果没有，请勇敢地把它砍掉。

克制,不是保守,而是一种更长远的经营智慧。真正的增长,往往来自于你愿意主动放弃哪些东西,而不是你能抓住多少。

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