从米公司一天开三次会“逼”得员工离职说起：会展行业的两种基因之争

旭说会展

——只为适用人群提供阅读素材——

很奇怪，我刷会展视频，经常能刷到从米公司离职出来的朋友的吐槽。

他们说得最多的一个现象，就是开会。

一天开好几场会，会议时间拉得很长，很多员工觉得大量都是无效会议，解决不了实际业务问题，消耗精力，人被折腾得身心俱疲。

再叠加非常细化的考核指标，每天电话拨打量、微信新增客户数量，条条都有硬要求。

压力拉满，不少人最后选择离开。

离开的时候还一肚子苦水。

相信很多在传统会展公司待过尔后又被这类公司“虐过”的人，看完都很有共鸣。

因为在大家固有的印象里面，传统会展公司不是这么干活的。

传统会展公司，项目经理搞定展会资料，把资料给到销售。销售自己跑客户、卖展位。我们有保单制度/保护条，一般也乱不了。

项目上呢，偶尔安排个培训、复盘会。

平时项目经理自己忙自己的，根本就不管你，老板更不会管你。

一句话，公司抓大结果，不会把过程管得这么细，更不会高频开会盯着每一个动作。

所以不少离职员工感慨，米公司好像不像一家正常的会展公司。

但这里有一个很关键的认知：人家米公司，或许压根儿就没把自己定义成一家传统会展公司。

传统组展商，一直沿用旧的招展方式，就连管理手段都还是十年前那一套。

而据我观察，米公司极有可能认为自己是数据公司、营销公司，甚至是科技公司。会展，只是载体。

它要做的不只是办若干场海外展会，而是搭建外贸出海的全链路平台，往供应链、数字化获客方向延伸。

逻辑不一样，管理模式自然就会完全不同。

我很多年前跟米公司潘总在上海有过接触，当年还聊过合资合作。

老潘思路非常活跃，格局也大，各种合作模式都愿意谈，只是当时我们这边坚持要控股，最后没能走到一起。

像老潘这么聪明的一个创业者，不可能看不到员工吐槽的这些问题。

他应该是很清楚自己要走的路，更可能的是他从骨子里就认为公司的底层基因不是传统会展企业。

如果完全照搬老会展公司那一套打法，在激烈的海外赛道竞争里，很难跑出差异化优势。

传统会展销售，讲究个人能力、个人经验、人脉沉淀，靠个人能力开单。

而数据营销型的公司，注重商业逻辑，追求流程标准化、动作可量化，把获客拆解成一个个可考核的动作：打电话、加微信、线索跟进，用高频会议对齐进度，做过程管控。

这是互联网营销、数据驱动型公司的典型打法，移植到会展行业，就会和老会展人的工作习惯发生剧烈碰撞。

于是矛盾就出现了。

站在员工角度：我是来做会展的，我只要用我自己的办法把展位卖出去就行了，结果天天被逼着泡在会议里，被电话量、加粉量这些指标束缚，和我理解的会展工作完全不一样，身心疲惫，我选择离开。

而站在企业管理层角度：我们要做平台、做数据，要把业务流程跑通，必须抓过程管控，这套模式是企业战略的一部分。

客观地说，谈不上谁绝对对，谁绝对错，本质是双方对这家公司的基因、岗位工作模式认知错位。

你抱着传统会展的经验进来，遇上一套互联网化、强过程管控的体系，不同的企业文化，你适配不了，就会产生巨大的不适感。

会展行业现在不止米公司一家出现这种变化。

越来越多创新型企业不再满足仅仅做“办展”这件事，想做平台，做产业链，做数字化外贸服务，想用创新方式进入会展、弯道超车。

一旦转型，管理逻辑就会脱离传统会展的框架。

这件事，也给行业所有从业者提了个醒。

求职找工作的时候，不要只看岗位名字叫会展销售。

同样叫会展销售，不同公司底层逻辑天差地别。

有的看重行业积累、人脉与个人资源，有的看重流程、数据、量化动作、逻辑思维。

面试的时候，要搞清楚这家企业到底是什么基因，管理模式是什么，自己能不能适配，避免入职之后出现巨大落差。

而对于企业管理者来说，追求流程、数据、执行力没有问题，这是创新企业突围的武器。

但也要正视，高频会议、强过程考核是一把双刃剑。

流程是用来解决问题的，不是用来消耗人的。

当会议变成负担，考核只盯表面数字，就会消磨团队战斗力。

会展行业正在分化，一边是依然坚守传统组展逻辑的企业，一边是拥抱数据、平台化的新型会展服务商。

两种模式没有高低之分，各有生存土壤。

只是人跟模式，要互相匹配。企业找适合这套体系的人，从业者找适配自己理念的平台，才是双赢。

（文中图片仅为示意，如有不妥联系替换）

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